今天冷知识百科网小编 冷曼瑶 给各位分享精益管理哪些需要标准化的知识，其中也会对精益生产管理标准化基本理念是什么呢？(精益生产管理标准化基本理念是什么呢怎么写)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
精益生产管理标准化基本理念是什么呢？
标准化是持续改进的基础。标准化是企业内部制定相关术语,原则, 方法, 以及程序的一个动态过程。标准化的目的在于实现稳定, 从而巩固获得成果并作为改进的基础。
1、无处不在的标准
我们到马路上看川流不息的车辆，他们之所以能够井然有序，是因为有交通规则存在；我们到歌剧院看精彩的演出，他们之所能够演奏悦耳动听的乐曲，是因为有乐谱存在；我们到车间看忙碌的生产线，他们之所以能够高效地生产高品质的产品，是因为有标准存在。
2、四个求“同”
很多人以为，标准就是成文的制度、规范。其实，远远不够。标准的背后是共同的语言、共同的原则、同样的方法、同样的过程。
譬如某部门新组建了一个团队，计划搞一次春游活动。组织者希望这次春游活动不仅生动活泼，而且能够增进团队成员互相了解、激发团队热忱。这就是春游活动共同的目的。为了实现这个共同目的，组织者让团队成员自己设计节目、然后选择一些大家能够共同参与的节目。共同参与就是春游活动共同的原则。
为了增强团队意识，春游活动安排了一系列小组对抗节目。那么如何分组？是按从事的工作性质分组，还是自由组合分组，还是抽签分组。方法很多，哪一个方法都行。但是作为一个组织行为，必须选择一个同样的方法。否则对抗赛将会失去对抗的意义。
假设我们选定自由组合，那么怎么完成这个自由组合的过程呢？方案一：大家集中介绍各自的爱好、特长，然后推举三个组长，其他人自由向三个组长靠拢，最后进行调整，使各组人数相同；方案二：先让人毛遂自荐担任组长，然后发表演说竞聘三个组长岗位，其他人选择自己喜欢的组长，最后进行调整，使各组人数相同。实现自由组合的过程也有很多。但是，作为一个组织行为，必须选择同样的过程，否则，有人推举，有人自荐，自由组合过程就会陷入混乱。
企业管理行为的标准化，与组织一次春游的道理是一样的。没有共同的语言、共同的原则、同样的方法、同样的过程，只有一大堆文本堆砌的标准，将是一纸空文，不会得到组织的认同和遵守。
3、标准是实践出来的
标准不应该由管理者设计出来，然后让执行者遵守。它应该是管理实践的成果，是行之有效的。
首先，标准化是管理成果的积累。它遵循PDCA的原则，将经过检验的实践成果固化，促进组织的共同学习和进步。
其次，标准化是一个过程，而非一个结果。它不是束缚我们前进的障碍，而是改进的基石，可以帮助我们获得必要的稳定和一致。
精益生产中四流是指什么
1：结果定义
2：一对一责任
3：检查与**
4：即时激励
参考http://****chinatpm***m
推行精细管理、精益生产有何建议
你还是先介绍你的行业，然后别人才能给你意见
精益管理包括哪些内容？
精益管理包括各种精益管的操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益管理的好处：
精打细算，到目前为止，客户的价值是是最重要的方面之一。如果不考虑客户的价值，您将无法完成精益生产方法。
此外，有了更多的控制权和选择权，该业务更有可能实现目标，包括向我们的客户和我们的业务交付高价值的产品。当我们知道客户的真正需求时，我们将对所推出的产品有更多的控制权。
在精益生产推进中班组建设起什么作用
班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分
目前，越来越多的企业认识到面对日益激烈的竞争环境推进精益生产的必要性和重要性，同时也深知推进精益生产的落脚点就是企业的现场班组。可是，在对企业的咨询过程中也同时发现许多企业对精益生产和班组建设之间的关系梳理不清，认为既要搞精益生产又要搞班组建设，到底抓哪一头呢?甚至个别企业盲目的认为精益生产和班组建设没有关系，因此在推进精益生产过程中忽略了班组建设。
其实认为班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分。例如：精益生产的核心是消除浪费，通过消除浪费从而降低成本。丰田发动机工厂为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。，不论是机械、铸造、装配各个班组都有这一项管理。在生产现场随处可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值，通过成本改善活动达成工厂整体的成本改善经营。再如：韩国三星集团在公司班组内开展的全员设备自主管理得到了员工的极大响应，也是班组建设管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。通过TPM分任组活动，广泛开展消除“设备不合理”现象和“设备微**”的自主改善活动，充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对**析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。
目前，国有大型企业在国资委等国家部委的要求下都在强化班组建设管理，不少企业在推进精益生产的同时强调班组建设管理并且有效地和精益生产（****chinatpm****）的推进相融合。例如：在帮助中国南车集团制定《中国南车精益生产战略规划》时，该集团就将班组建设做为十大精益工具的重点考核项目。并且下属的许多企业做的非常出色。比如，南车四方股份公司班组建设管理在精益生产的推进中发挥了巨大的作用，班组自发的开展标准作业、效率提升等改善项目，大大的提升了动车组的生产效率。南车株洲时代电气公司的班组建设在精益生产的推进中更具特色，他们的班前会完全是一次精益生产的小型总结会，利用最短暂的时间将5S、品质、生产效率等由班组长一一对全体员工进行通报，提出不足、指明方向、确认方法，极大的促进了该企业精益生产的推进。
由此可见，企业在推进精益生产的同时，通过强化班组建设以及提倡环境舒畅和气氛融洽的**管理等，使精益生产和班组建设有效地结合起来，都会给精益生产的推进带来巨大的改善效果，使班组这个企业里最小的生产组织单位在企业推进精益生产中变成了最积极、最活跃、最富创造力的改善群体。
推进精益管理的五个核心点是什么
推进精益管理的五个核心点：
一、活动与平衡，消除等候
在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时刻大致相同。政策是避免排队、回溯和返工，使悉数进程可以不间断地顺利运转。
二、“拉动式”生产使流程与需要同步
“拉动式”生产保证公司的流程与客户的需要同步。在工厂中完成“拉动式”生产一般需要树立一个“看板”，建立明确的客户需要信号，发动生产流程。“拉动式”生产相同适用于非制造业：保证公司的流程可实时呼应客户的需要，同时所有活动与需要保持同步。
三、减少冗余，提高价值
简化流程，以消除浪费、发明价值指的就是减少冗余。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及**返工等。非生产过程中的削减冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取一样数据、搜集无用信息、矫枉过正等。
四、继续改进，不断完善
日本的继续改进理念Kaizen和欧美企业的继续改进是发明精益环境的根本。该办法可实现逐步完善或渐进式改进，且估计将来这些改变将更加明显。为了获得最大效益，继续改进工作应充分利用与运营最有关的知识。当前，对比盛行的一种东西是“继续改进项目”(KaizenEvent)，即有关人员拟定流程改进办法的会议。这个东西相同适用于改进非制作流程，只要让每天经历流程的人员参与进来即可。
五、精益工作的成功要素
无论在何处实施精益战略，成功的关键并无二致：领导力、规划和概念验证试点。首先，成功的执行从管理开始。从任命某位执行官为精益推动者到精益活动获得整个组织的认可是一条漫长的道路。其次，精益管理项目需要概念设计和项目规划。在前期一次性投入大量时间将明显加速执行过程。最后，在可控范围内，应对主要流程变更进行小规模测试。
内容摘自：天行健咨询
精益班组是不是标准化班组。
应该说不是，但有重复的内容，可以按照标准化的内容来考核。
精益管理：持续改善的手段有哪些
精益生产持续改善应该如何做才能使企业现场改善取得成效?
下面华致赢精益生产管理顾问师提出一些看法：
精益生产持续改善1、标准化
为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。
精益管理：持续改善的手段有哪些?
精益生产持续改善2、5S管理
5S代表了5个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S规则，制订有关5S标准并使之遵守。
精益生产持续改善3、消除Muda(浪费)
Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入 下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：
过量生产引起的Muda
库存引起的Muda
次品/返工引起的Muda
动作(行动)的Muda
生产中的Muda
等待所产生的Muda
运输过程中的Muda
精益生产持续改善4、遵循KAIZEN五条“黄金”法则：
如果发生问题，首先去现场
检查发生问题的对象
立刻采取暂时性的措施
查找问题产生的真正原因
使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生
企业实施精益生产管理的基本理念有什么？
精益生产经过不断的发展和完善，精益生产管理已经形成一种良好的管理体系。那么精益生产管理主要形成了哪些基本理念呢？下面是5S管理咨询网整理出来的精益生产丰田生产方式的八个基本理念。
一、“利润源泉”理念
精益生产管理通过不断降低生产成本提高企业生产的利润，主要是降低在生产制造过程中造成的浪费。因制造过程和方法的不同，产生的成本会大不相同。售价=成本+利润的“成本**”思想已不能立足于竞争激烈的当今市场，应树立利润=售价-成本的“售价**”观念，通过不断的现场以及业务改善，降低产品成本，确保企业利润。
另外，精益生产方式的“利润源泉”理念也反映在评价尺度的使用方面。精益生产方式主张一切以“经济性”作为判断基准。强调高效率并不完全等于低成本，提高效率的目的是为了降低成本，不能造成将提高效率作为追求目标的错误导向。比如：就设备“稼动率”而言，按传统的“稼动率”定义大都是以该设备一天的实际生产产量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。其结果，导致了不顾需求的增产现象。然而，在精益生产方式中，“稼动率”是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。因此，即使设备一直在运转，但如果运转的结果不能创造价值（比如：生产的产品没卖出去），那么，其“稼动率”仍然为零。这种用实效来评价设备“稼动率”的方法，有助于引导大家去思考企业“利润源泉”的真正含义。
二、“暴露问题”理念
精益生产方式非常强调问题的再现化。即将潜伏着的问题点全都暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不许过剩生产，追求零库存，目视管理，停线制度等。过剩生产和库存的浪费与其他浪费是有本质性区别的。因为这两者浪费因埋没其他真正的问题点，会阻碍对问题的实质性改善。比如：本因业务流程以及协调机制设计的不合理，出现一些作业或业务的停滞等待现象。这时，如果为了避免停滞等待的浪费进行过剩生产的话，反而把因业务设计不合理而造成的真正问题点给掩盖起来。另外，还有库存问题。库存就像水库中的水平面，水位下的石头是里面的问题：生产率低、机器出故障、生产线不平衡、反复出现废品、工艺问题、团队合作问题、维修问题以及生产准备时间长等。这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是库存的高水位将掩盖你所有的问题。因此，不许过剩生产和追求零库存是精益生产方式实现问题再现化的最有力的手段。
三、“遵守标准”理念
标准化活动是确保任何一个团体、任何一个系统有效运作并持续改进的最基本的前提条件。然而，在实际操作中总有一些不尽人意的地方。其中，最主要的原因有两点：一是制定的标准本身脱离实际；二是实际操作者对标准的理解不够。为此，精益生产方式特推出“标准作业”制度。并要求“标准作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准作业”的可行性和实效性。同时，要求现场管理者具备以下5个方面的素质：
①业务素质（掌握材料、设备、工艺、作业方法等方面的技术及其相关知识）；②职责方面（为尽管理职责，要求掌握有关企业方针/目标、生产计划、安全规则以及业务处理等方面的相关知识）；③改善技术（掌握不断研究作业内容，消除浪费所需的知识）；④育人技术（掌握有效培养多能工的技巧）；⑤组织领导能力（能充分调动所属人员积极性的技巧）。
四、“以现场为主”的理念
精益生产方式强调现场是一个有机体，绝不能将现场看成是将“脑”托付给管理部门，而只有“手脚”的场所。管理部门不能成为现场的“指挥官”，应以“提供服务”的姿态，扶持现场，并充分挖掘现场的潜能，建立现场的自律机制，使现场真正处于“主人公”的位置。应该知道，再完整的数据也很难将现场的实际状况完全反映出来，而且数据本身又有滞后性，因此，远离现场的管理者是很难及时准确地把握问题，采取措施，提出改进。只有亲临现场才能真正掌握第一手资料，这就是，“百闻不如一见，百观不如一行”的真理所在。
另外，有效于现场管理的可视化看板系统和立足于现场运作的均衡化生产，以及与协作企业的长期合作关系，都充分反映出精益生产方式“以现场为主”的基本理念。
五、“持续改善”理念
精益生产方式有十项改善精神守则：①抛弃固有的旧观念；②不去找不能做的理由，而去想能做的方法；③学会否定现状；④不等十全十美，有五成把握就可动手；⑤打开心胸，吸纳不同的意见；⑥改善要靠智慧并非金钱；⑦不遇问题，不出智慧；⑧打破沙锅问到底，找出问题的症结；⑨三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；⑩改善永无止境。
这样，通过不断的改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。
另外，特别需要指出的是，精益生产方式持续改善活动之所以能得到如此的深化主要应归功于“JIT生产”和“自动化”两者之间即相互制约又相互促进的协调机制有效运作的结果。也就是说，“JIT生产”和“自动化”这两种制度的彻底落实，促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。
六、“人本化”理念
精益生产的“人本化”理念主要反映在“多能工制度”上。在以往大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化。例如：拧螺丝的作业员，每天的工作就是固定拧那几个螺丝；做鞋子工厂的某个工人，每天仅做右边的鞋子，做了十年，可是有一天要他去做左边的鞋子，却不会做。类似这种机械似单纯化的工作，连续作了五年、十年之后，每一个人都是重复在做同样的工作，难道不会感到厌倦吗？但是，为了一家的生活，虽然不满意但也不得不做下去，可以说是失去了人性的尊严。那么，如果又过分尊重人性的尊严又会怎么样呢？让每一位作业员都随心所欲去做他喜欢的工作，按照他自己喜欢的模式去工作，不但生产率低落，同时又会增长个人**的气氛，破坏团队合作的精神，使整个工厂的管理困难增加，从而使公司失去竞争力，走向倒闭之路。所以，提升生产率和尊重人性的尊严，似乎是一个两难的问题，然而，精益生产方式的“多能工制度”，却使这一个难题得以解决。
另外，精益生产方式中的提案制度，自主管理活动以及“少人化”过程减少人员时，从优秀人员中减少等制度，都是“人本化”理念的具体表现。
七、“团队”理念
精益生产方式强调生产就如同音乐，有旋律（物流）、有节拍（均衡生产）、还有相互之间的和谐（标准作业），而这些是要靠一支训练有素、协调一致的乐队（团队）来保证的。精益生产方式的“团队”理念主要反映在有利于相助的设备布置形式、设立“接棒区”、“自主研究会”、与协作企业的长期合作关系以及追求全体效率等方面。
八、“职能化”理念
精益生产方式的“职能化”理念主要反映在“**品不转入后工序”原则的落实。确保“良品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。精益生产方式强调检验是一种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除**，并非是挑选**。因此，无论什么时候都要求由造成**的部门或人员自己负责返修或返工，其目的就是为了找出真正的原因，彻底消除**。这种明确目的，各尽其职的要求就是精益生产方式“职能化”理念的具体表现。
精益生产管理的具体的工作内容都有哪些？
1、选择要改进的关键流程
精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。
2、画出价值流程图
价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。
3、开展持续改进研讨会
精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个**的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。
4、营造企业文化
虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。
传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理
精益生产
技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。
5、推广到整个企业
精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。
总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。
由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
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