今天冷知识百科网小编 江诗卉 给各位分享什么标准考核交流不方便的知识，其中也会对对于绩效考核有什么优缺点，对于绩效制度是否可以长期使用？(对于绩效考核的界定有以下几种描述)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
对于绩效考核有什么优缺点，对于绩效制度是否可以长期使用？
绩效考核的弊端
1、缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
2、职位分析不到位，考核跟着感觉走
3、盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
4、反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
5、相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
6、相关措施不匹配，管理方案**流产
企业绩效考核的误区
1.缺乏绩效管理必修知识
2.对绩效管理关注不够
3.狭义理解绩效管理
绩效考核的四个理念
1、调动员工积极性，不要控制员工
2、重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
3、注重沟通和共识
4、抱定持续改善的信念
绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，绩效管理的核心是通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。另外，绩效管理可以通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现。
绩效管理与其他人力资源管理流程的关系
因此绩效管理是可以长期使用的有效管理方法。
如何做好绩效考核时期员工的沟通工作
沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法，提高员工对绩效沟通的认识，并理解绩效管理的目的和重要性。
1、制定计划阶段首先，必须提前准备好相应的资料，包括考核体系、考核方案的整体介绍；企业本年度的经营目标、战略规划；从上至下分解的目标；员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。
其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，不要一味下达指标，而要多听员工的想法和建议，时刻保持良好的心态。这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的目标及应采取的行动计划达成一致，对有争议的部分进行协商，若无法达成一致意见，则可以适当缓一缓，避免发生争执。
2、考核实施阶段确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围，最好通过一对一面谈的形式，保证与员工进行充分的交流。
在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到监督和督促的作用。
3、考核反馈阶段选择适宜的时间。提前通知员工，让员工有一定的准备时间。最好安排在绩效考核后一周左右，如果太迟了，则失去了时效性，如果太早了，则缺乏充分的准备。
把考核的结果向员工面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备。
正面反馈。通常来说，正面反馈指员工考核成绩优秀、表现良好。这种情况下沟通可以通过赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，鼓励员工再接再厉。但要注意赞扬要适可而止，不要让员工过于骄傲，或者对所获得的奖励产生过高的期待，因为一旦所获得的与期望差太多，反而会引起不满或在下个考核周期表现消极。
设置下一考核目标。在沟通的最后，要通过双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。
绩效考核有哪些标准？
绩效考核的标准：
1、强度和频率
所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。
2、标号
所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有**的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。
3、标度
所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。总之，可以是定量的，也可以是定性的。标度是评价标准的基础部分，它同评价的计量与计量体系有密切的关系。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
员工绩效考核的内容有哪些?
员工绩效考核：绩效考核怎样才能让员工心服口服，真精辟
该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强 ?
哪个公司呢？下面是大多公司会犯的错误：
1、工具当成目的
我们总是走的太远，以至于忘记了当初为什么而出发。在处理复杂工作时，应该时时反思这句话，以确保我们行为的目的性。企业引入绩效目标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效目标是为了更好推动工作的有效开展，因此根据企业战略目标要求和业务、管理的实际水平，“灵活选择、使用指标”以有效衡量关键价值活动才是目的，但是企业常常会把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的最初目的，在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不去考虑当前的绩效指标设置是否是衡量企业关键价值活动的最贴切的指标，而是基本保持指标不变，为了设置指标而设置指标，失去了指标设置的本身意义。要避免这种情况，企业管理者需要经常考虑以下问题：企业的关键价值活动是什么？应该设置什么样的绩效目标来衡量这些价值活动？当前的指标的选择是否合适？是否有更合适的绩效指标？并将考虑的结果落实到绩效指标的设计中去。
2、关键指标和关注指标混为一谈
“我们企业的绩效指标过多、过滥”，在企业调研中，企业员工经常有这样的反应，一般在进行绩效指标设计时，企业会根据公司目标、部门职责、员工职责来设计相对完整的绩效指标体系，并按照一定的原则来选择相应的绩效指标进行**，这里要说明的是，企业在设定绩效指标体系时，可以考虑多方面的因素来得到相对全面的指标体系，但是在具体选择绩效指标时，企业管理者没有必须把全部的绩效指标都列为监控指标，员工也没有必要承诺去实现所有的指标，如果盲目要求面面俱到，管理者则可能为员工的工作开展设置了较大的障碍，过度介入员工的工作活动，而员工则可能会因为有较多指标的束缚而失去工作焦点，不管什么时候，二八原则都是管理活动中需要加以考虑的原则，企业管理者应该把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为关注重点，而对“关键指标”之外其他的各类指标仅作为“关注指标”即可，仅在其出现较大偏差时进行及时处理，企业管理者切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量撒胡椒面一样分散使用，这样很可能使得工作失去焦点而无法实现预期的目标。
3、指标间缺乏有效关联
在构建企业指标体系的时候，还有一个需要关注的问题就是企业的整体目标、部门目标与员工个人目标之间的有效关联，如果管理者仅仅是出于自身愿望而制定了相应的公司目标，那么企业员工就可能会对“为什么要实现这样的目标，为什么是这个数字”产生困惑，如果员工无法理解该绩效指标对企业价值实现的意义，那么该员工就有可能缺乏足够的动力，特别是对于企业关键价值活动的开展，因为关键价值活动在很多时候是需要企业付出额外努力的，关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力或者弥补企业的短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不是企业的常规活动就能实现的，通过支持企业价值活动的“关键指标”的层层分解，将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，从而确保企业关键价值活动取得预期的效果，如果员工能够明确其绩效指标对于部门目标、公司目标的意义则可能会增加其实现该目标的动力。因此管理者在设定绩效目标时，应告诉员工各绩效指标设置的出发点和价值意义，使得员工能够理解其绩效指标的价值，增强其实现绩效目标的动力。
4、过于强调量化
从便于考核的角度出发，在具体进行绩效指标的选择时，很多企业倾向于选择完全量化的指标，量化指标简洁明了，说服力强，是一种很好的指标结果计算方式，但凡事过犹不及，须知设立绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化并非其最终目标。对于一项业务活动，既可以从活动结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择哪种衡量方式，依赖于活动的特性，如果某项工作活动开展的**性较强且结果容易量化，则选用量化指标是一种很好的选择，例如销售人员的“销售额”指标，如果企业是明确的产品销售，且销售活动本身的**性较强，同时销售结果很容易量化，那么采用量化指标自然是最好不过了。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失，失去了绩效目标设置对员工行为的引导意义，也就无法支持企业关键价值活动的开展，例如对提升企业品牌价值的品牌建设活动的衡量，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动，比较合理的做法是对**评估相关工作活动的具体计划情况和执行情况，确**程的有效性，进而活动结果的有效性。
5、指标定义和考核标准模糊
绩效指标设计中，另外一个常见的问题就是考核标准过于模糊，可操作性差，虽然绩效管理的目的是通过绩效目标设置和过程**，通过提升员工的工作能力，进而提升企业（作为一个组织）的能力，考核结果并不是其唯一的关注对象，但由于绩效活动涉及到各个员工的具体工作，因此在绩效指标和考核标准设计时必须考虑员工工作的心理动因，对员工而言，与绩效结果相对应的奖惩兑现是其努力实现绩效目标的第一动因，而绩效目标实现程度的评估则与绩效指标考核标准的设定密切相关。对于量化指标而言，其考核标准的设定相对容易，但对定性指标而言，考核标准的设置则有一定的挑战，部分企业在设定定性指标的考核标准时，只是界定了非常简单模糊的定性描述，具体尺度则由考核者自身进行把握，这样做一方面会对考核者的考核工作开展造成较大困扰，另一方面也会导致考核者因害怕麻烦或者担心无法说服员工等心理影响而给出较高得分，从而使得绩效评估失去了应有的区别员工表现、激励先进员工意义。因此在设计绩效指标以及考核标准时，即使对定性指标，管理者也应该进行相对细致的定义描述以利用后期的评估操作，一般做法是先明确绩效指标的定义，确保员工理解了绩效指标的含义以及其所衡量的关键价值活动，从而发挥绩效指标的行为引导作用，然后管理者应该就定性指标各等级标准所对应的员工行为或者员工贡献进行一定的阐述，使员工明确什么样的行为对应什么样的绩效等级，从而避免绩效评估时的纠结和争论，便于考评双方的意见一致，具体的定性指标评估标准设置因为有多种方法，这里不再赘述。
绩效考核中的常见误差有哪些？应该如何避免这些误差？
1、近期效应：因为近期发生的事件所形成的印象就成为判断的基础
2、晕轮效应：也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。
3、“与我相似”。 将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是绩效管理中的一种倾向.
4、中心倾向错误。 避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是主管人员的一种倾向。第一个可能缺乏自信，或者怕得罪人影响积极性。
5、过分严格或宽容。有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向。
如何避免，主要以下几个方面
1、清楚目的
2、选择合适的考核方法
3、将绩效管理当成“系统”
4、对行为习惯改变的促进
5、领导关注
6、持续改善
7、发挥主管职能
绩效考核制度存在哪些需要改进之处
深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局**有非常紧迫的现实意义。根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：
1、改进考核内容，量化考核指标。
考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。
2、采用KPI考核办法，细化考核指标。
KPI是Key Performance Lndicators的英文简写，称关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。KPI是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。
考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。
3、抽取关键指标。
指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：
(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。
(2)指标应为考核对象所能控制。
(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。
(4)指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。
4、关键指标操作流程
关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。
关键指标考核法的操作流程，如图所示。
5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。（例表样式）
根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。
例如：行政部关键绩效考核指标（表1）
序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源
1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度
行政部
2人力资源的管控月/季/年度招聘、人员调配、绩效考核、培训、薪酬福利、劳动关系的管理行政部
3文**录起
草差错次数月/季/年度发生影响文**录质量的严重错误次数行政部
4印鉴违规
使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部
5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部
6会议准备
的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议
延误或会议中断的次数行政部
7档案资料
归档及时率月/季/年度
行政部
例如：行政总监绩效考核指标量化表（表2）
指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分
内部管理类年度企业发展战略目标完成率15%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%
制度执行率10%考核期内制度执行率达到____%
人事、行政工作流程改善目标完成率10%考核期内人事、行政工作流程改善目标完成率达到____%
人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100%
档案资料
归档及时率月/季/年度
办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内
行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内
后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%
行政办公设备完好率5%考核期内达到____%
客户
类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到____%
后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于____次
学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%
核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核
指标
说明行政办公设备完好率
行政办公设备完好率= ×100%
（或其它）
被考核人考核人复核人
签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：
例如：采购部关键绩效考核指标（表3）
序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源
1采购计划完成率季/年度
采购/仓储部
2采购订单
按时完成率季/年度
采购/仓储部
3成本降低
目标达成率季/年度
财务部
4订货差错率季/年度
生产/质检
5采购资金节约率季/年度
财务部
6采购质量合格率季/年度
生产部
7供应商履约率季/年度
例如：采购主管绩效考核指标量化表（表4）
序号KPI指标权重绩效目标值考核
得分
1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 %以上
2采购成本降低
目标达成率15%考核期内采购成本降低目标达成率达到 %
3采购部门管
理费用控制10%考核期内控制在预算范围之内
4采购及时率10%考核期内采购及时率达到 %以上
5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100%
6采购计划
编制及时率10%考核期内采购计划编制及时率达到 %
7供应商开发
计划完成率10%考核期内供应商开发计划完成率在 %以上
8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到 %
9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在 %以上
10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在 分以上
本次考核总得分
考核
指标
说明1.采购及时率
采购及时率=
2.采购计划编制及时率
采购计划编制及时率=
被考核人考核人复核人
签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：
6、正确处理公**核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
为使员工融入到团队当中，关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。这样，才能体现出一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。应加强制度建设和管理，明确责任，奖惩措施，做到考核有法可依，增强权威性和强制性。
医患沟通能力的培养途径有哪些
医患沟通制”的精髓，即一个要求、两个技巧、三个掌握、四个留意、五个避免和六种方式。
六种方式：即预防为主的针对性沟通、交换对象沟通、集体沟通、书面沟通、协调统一沟通和实物对照沟通。
预防为主的针对性沟通：在医疗活动过程中，主动发现可能出现问题的苗头，把这类家属作为沟通的重点对象，与家属预约后根据其具体要求有针对性地沟通，例如在晨间**中，除交接医疗工作外，还要把当天值班中发现的家属不满意的苗头作为常规内容进行**，使下一班医护人员有的放矢地做好沟通工作。
交换对象沟通：在医生与某位患者家属沟通困难时，另换一位医生或主任与患方沟通；当医生不能与某位患者家属沟通时，换一位知识层面高一点的患者家属沟通，让这位家属去说服其他家属。
集体沟通：对患有同种疾病较多的患者，医院便召集家属，以举办培训班的形式进行沟通，讲解疾病的起因、治疗及预防知识。这种沟通，不但节约时间，还可促进患者间的相互理解，使患者成为义务宣传员，减少医务人员的工作压力。
感染消化科的患儿大都来自农村，经济比较困难，加上并发症多，医患沟通不够，医患纠纷极为突出，甚至出现逃费等问题。自从开展了“医患沟通”工作后，科室每周召集家属开一次集体沟通会，对乙脑的诊断、进展、可能发生的后遗症、疗程有多长，可能花多少费用等情况向家属集中讲解，使患者家属做到心中有数，也减轻了医护人员的工作压力，此后几乎再没有出现过欠费。
书面沟通：为了弥补语言沟通的不足，医院实行了书面沟通，把一些常规问题印到书面上，便于患儿家属翻阅。例如，新生儿病区因无人陪伴，家属完全不了解病儿的治疗、生活情况，除有限的探视外，医务人员还将宝宝在病区一天的喂养、洗换、护理、治疗等共性情况以及出院随访，喂养护理知识等编成小手册，发给每位入院婴儿的家属，达到沟通的目的。
协调统一沟通：当下级医生对某疾病的解释拿不准时，先请示上级医师，然后按照统一的意见进行沟通；对诊断尚不明确或疾病恶化时，在沟通前，医护人员要进行内部讨论，统一认识后再由上级医师与家属沟通。
实物对照沟通：某些疾病，口头和书面沟通都困难，辅之以实物或影视资料沟通。比如对先心病儿的家属，医生们便用心脏模型结合画图进行讲解，家属就会形象地了解疾病到底出现在哪个部位，如何进行手术修补等；再如骨科患者，患者家属不知道小孩骨病在什么位置，骨科医生便拿出人体骨架，用通俗的语言给患者讲解。