今天冷知识百科网小编 魏新琴 给各位分享软件团队考核标准包括哪些的知识，其中也会对我们应该怎么看待使用绩效考核软件对企业进行绩效考核管理?(如何看待考核绩效)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
我们应该怎么看待使用绩效考核软件对企业进行绩效考核管理?
1、如果企业管理运作非常规范，企业效益较好，员工积极性及责任心较强，不推行绩效管理也不是问题。2、绩效管理不可能解决所有问题，只要能解决主要问题，保证企业经营管理目标的实现即可。3、绩效数据要做到真实、客观，不能掺杂个人情感及人际关系。4、绩效目标的设定要循序渐进，逐步提升。5、绩效管理以奖金的形式体现结果，正向引导、鼓励为主。在使用朗识绩效考核软件时，企业管理者应该要正确认识绩效考核管理，切记勿让绩效考核事倍功半。
cos社团考核 需要些什么内容
首先要先确认是否是二次元....然后能担任coser、道具、剧本、化妆等等的职务中的哪一个...当然确实个人觉得有爱就好
优秀团队评选标准是什么？
1、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感。离职率低；
2、以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩突出；
3、为团队目标共同努力；
4、保持良好的状态和工作效率，即使在最艰苦的时期，也保证良好的状态。员工精神状态良好；
5、有效的沟通和适当的授权意识，与各部门接口流畅，获得其他部门的认可及好评；
6、目标导向：能按时、高质量的完成公司赋予的部门职能目标；
7、以公司的发展为重,对公司的业绩负责；
8、整体团队积极参加公司组织的各项活动。
不论是优秀员工还是优秀团队，一般都会从以下几个方面来制定相应的评选标准：
1、工作效率：是生产效率（速度）最快的员工或团队，但是前提是必须保证质量；
2、产品质量：不接受、不制造、不传递不合格产品，一般情况下，平均合格率最高的员工或团队肯定获奖；
3、产品成本：成本控制在公司规定的范围内，一般包括人工费用、材料费用、制造费用、能耗等考核标准；
4、交期：按时完成生产订单，或者是按照规定时间完成甚至是超额完成工作量的；
5、安全标准：在生产过程中不产生任何安全事故；
最后一个，是团队协作，这个主要考核团队，看看团队中是否有人过于掉队等等。希望对你有帮助
软件项目是否完成考核标准
下面这些可以作为参考，没有标准，每个单位应该都会根据自己的实际制定一些要求之类的东西，可以直接用。
项目实施过程相关费用包括项目实施过程中由于做好客户关系或者其他有利于项目进度而采取措施产生的相关费用，包括项目过程中的请客费和送礼物产生的费用等。 pmp.mypm****
blog.mypm****
项目总费用=员工工资+出差费用+相关费用 项目管理者联盟
项目总应收帐款=项目合同款项 pmp.mypm****
项目费用考核参数=项目总费用/项目总应收帐款 bbs.mypm****
service.mypm****
考核参数为： 项目管理者联盟
90~100 范围1 25%以内 转自项目管理者联盟
70~80 范围2 25~45% 转自项目管理者联盟
低于70 范围 3 45%以上 项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.3、项目人员工作量考核 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
项目人员工作量分为工作时长、项目工作量计算，其中工作时长以项目参与过程的总共时长(以人*日计算)，项目工作量以具体项目考核办法为准。 项目管理者联盟
training.mypm****
2.4、项目经理考核 项目管理者联盟
项目管理培训
项目经理在程序组中起到了分配工作、协调工作的作用，在与客户交流过程中进行具体事务的具体负责，一个好的项目经理不能只专注于技术。所以，项目经理的考核应该从以下方面经行考核： 项目管理者联盟
项目管理者联盟
1、项目的整体把握能力 项目管理者联盟
2、与客户的协调沟通（不能出现项目的重复反复） 项目管理者联盟文章
3、客观有效的分配软件开发中的具体工作到项目组中 training.mypm****
4、组建项目团队（结束后应该使项目组中的人员大部分能够掌握） bbs.mypm****
5、能够解决项目过程中的具体工作瓶颈项目管理者联盟
如何对软件企业员工进行绩效考核？
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
扩展资料：
绩效考核技巧：
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信绩效考核体制，才会配合工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
参考资料来源：百度百科——绩效考核
如何对软件企业员工进行绩效考核？
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
扩展资料：
绩效考核技巧：
实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信绩效考核体制，才会配合工作，也才会再次调动起积极性。
首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。
其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
参考资料来源：百度百科——绩效考核
IT部门绩效考核怎么做？
入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位 一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的?” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办?” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标 散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法 王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊!” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢?”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好?是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考? 制定工作职责，打好考核根基 宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准 文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”(图1)中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。
图1 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢*中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项**的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图(图2)来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。
图2 共同参与，划出定量指标 关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1.考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2.考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。 针对不同企业，IT部门的定位也不同，结合性的目标可以由简入繁，持续改进。通常对“研发”来说是数量、质量和产品化规模效益为考核指标的，由部门分解到个人;对“技术服务”包括了软件和硬件的运行和能耗等指标，客户(外部客户和内部服务部门)满意度等指标来考核。 王主管可以结合自己企业的情况，先把握主要的工作成绩统计手段，领导在表扬哪个部门时，其核心的数据，首先应该是部门主管提供给领导决策使用的。 3.定性的指标和定量的指标相结合 图3是我在确定绩效考核个人目标时的三个方面“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”，定性与定量指标的结合，主要是因为在IT部门工作中很多项目是难于用数据来测量和记录的，定性的指标即体现了部门主管的管理权利，又能有效地了解其它部门对IT部门的意见，案例中王主管对“批评意见”的态度是非常不可取的。
图3 科学的考核数据是最有说服力的依据，同时也最能直接指导工作水平的提高，对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高，考核数据的不断积累和完善，逐渐加大在绩效考核中所占的比例。针对IT部门的职能，考核初期主要的定量指标如下(图4)。
图4 由于企业的具体情况不同，对考核目标的统计与测量也是需要注意的工作环节，这里不再进行深入的探讨。 “IT部门绩效考核”是部门主管的主要职责，同时也是落实管理责任的有效手段，希望王主管能结合以上建议将自己的绩效考核体系建好，这完全能够很好地解决案例中所遇到的问题。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。 以IT支撑为目标 IT部的目标是实现对其它部门的IT支撑，而不是对企业领导和其它部门诉苦。 目前，只要是规模稍大一点的企业都设立了IT部门，但不同企业里的IT部门职能是不尽相同的。有的企业的IT部门是IT管理部门(主要承担技术规划和技术管理职能);而有些企业的IT部门则是IT管理部门和IT服务部门(具体IT系统、网络和终端的维护工作)的综合体。因而，不同企业对IT部门的评价考核指标就有所差异。 不只是IT服务部门 对于本案例中的企业来说，是综合IT管理服务部门，而不简单是个IT服务部门(因为IT管理工作不可能再单设一个部门来执行)。 对于这样的部门，企业对其考核显然需要考虑其定位问题和不同职能的考核问题。 对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决，但这种方式并不能解决IT部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量，因而一般不用平衡计分卡法来考核IT部门。 那么，IT部门该如何考核呢?既然是职能支撑部门，IT部门一定要起到对业务部门以及其它职能部门工作的IT支持作用，否则就是未达到企业对该部门的定位要求。 那么是否起到对其它部门的IT技术作用，其考核必然是通过其它部门对IT部门的评价(满意度)来体现了(只针对IT服务功能，而IT管理功能，由企业领导对IT规划和技术管理的合理性和预见性等方面来定性考核)。具体包括其它部门对IT部门服务反映速度、IT技术问题处理时间、IT部门人员服务态度等来评价。 不要一味诉苦 但就本案例中，存在的各个部门都要求IT部门支持，而IT部门只有有限的几个人的现象，其实是IT服务需求和服务能力之间的矛盾问题，这一矛盾问题不可能通过考核机制来解决(恐怕现有人员每天比正常情况多工作一、两个小时也不可能从根本上解决这个矛盾问题)，而是要通过人力资源合理配置来解决。 所谓企业的IT人力资源合理配置问题，实质上就是根据企业对IT管理服务的实际需要来配置人力资源。 一般规模大的企业由于IT管理服务需求很大，因而均配置较健全的IT管理服务队伍，甚至有些企业的IT管理服务部门还可以对外进行IT技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。 这时，这样的企业的IT管理服务部门人员数量很大，而且根据企业的具体情况设立更细分的IT部门(如IT管理部门和IT服务部门成为两个**的部门)。 对于规模小的企业来说，由于人员数量小，而且对IT服务的需求也少，所以一般不单独设立IT部门，其职能往往划归到其它职能部门中来代管。这样的企业，其它IT职能的承担者往往是由于外部IT服务公司来承担(IT服务外包)，企业内部只设置一个岗位以及少数的IT人员作为接口。 比较复杂的是对IT服务有一定的需求，但规模又不是很大的企业，其IT管理服务工作往往出现了三种不同的情况：有些是IT服务外包(但有IT管理岗位);有些是设立IT管理服务部门;还有些是设立了IT管理部门，但具体IT服务工作外包。 对于本案例中IT部门经理面临的问题来说，其解决方案有三个。要么进一步招聘人员充实其IT部门;要么将IT服务外包，现有的IT部门转化为IT管理部门;要么就是将某类IT服务工作外包，其它IT管理和IT服务工作仍由现在的IT部门承担。 不管是选择哪种解决方案，其目标都是实现对其它部门的IT支撑，而不再是对企业领导和其它部门诉苦。这一点本身也正是IT管理职能的工作范畴。 突出IT部门工作重点和功能 根据组织目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用。 考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。 以组织目标分解个人目标 作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。这样就能根据这个目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用，这样就能够比较容易地建立一套考核体系。 虽然科学的绩效考核体系承担着“指挥棒的作用”，但同时考核也是一个难题，特别是对于一些业绩难以量化体现的单位，例如品牌推广、公共关系、IT服务等。 因为这些部门与企业实际的业绩有辅助或者重要促进作用，不能等同于单纯的服务部门，可以简单地用服务满意度等指标来进行考核，所以文中人事部简单地将IT部门定义为服务部门是不对的。 文中没有过多的交待该企业是从事什么业务，其企业目标是什么，以及该企业的主要业务流程，但是一般说来，作为一个企业，其目的不外乎是追求相关利益群体的利益最大化，所以我们简单假设该企业的目标是追求营业收入和利润的最大化。 在追求营业收入和利润的最大化的过程中，IT部门起到什么作用呢?这里初步判断是，作为工程配备的一部分，为各项目提供技术性支持。 这里的技术性支持有两部分内容，一是配合项目提供其需要的技术支持，另外就是超前研发，将领先的技术优势反过来对项目起到推进作用。毋庸置疑，主动地进行研发与创新，从而推动公司主营业务技术的拓展加强，这才是我们所希望IT部门能够发挥的作用。 我们从文中可以知道，现在王义所在的IT部门就是忙于从事第一类技术性支持，就如上文中提到的，有什么样的考核，就会有什么样的员工行为。 假设现在给IT部门定位为服务部门，并以此来设置相应指标进行考核，其结果不难想象，IT部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门，而不能将其业务支持部门的重要性进行发挥。 而如果希望IT部门发挥对公司业务技术的支持，甚至希望能够依托其研发的领先地位来拉动业务技术的话，对该部门的考核就不得不重新进行思考和设置。 用创新、经济、服务来考核 那么，如何设置IT部门的指标呢?个人建议，采取创新性、经济性和服务性三个维度来进行设置。 创新性，是指以前没有做过的，根据需要进行了一定改进的，或者完全自主研发的技术都算具有创新性。创新性从研发内容或改进项目的可靠性、准确性与研发难度等方面进行综合考虑。 之所以在这里考虑创新性指标，是因为这个指标的考核可以使IT部门从被动地给技术部门和业务部门提供服务，转变为一个能够做技术储备和超前研发的，对技术和业务部门提供根本性的前瞻性支持的部门，从而改变IT部门救火队的地位，成为公司重要的战略部门。 经济性，是指IT部门的研发内容或改进项目具有现实可行性，并且能够具有一定经济性，比如说可以带来成本的减少，或者明显的利润的增加。 这个指标的设置，可以保证IT部门的工作内容紧贴企业的目标，即追求营业收入和利润的最大化。 服务性，是反映IT部门在满足现有业务的工作情况，因为对各个项目的技术配合和支持是IT部门工作内容很大的一部分内容，如果没有这个考核指标，无疑，现有业务将无法获得很好的技术支持。 这个指标可以从IT部门对业务部门需求的相应时间、实际工作时间、故障排除率以及文中提到的服务满意度等方面进行考核。 以上三个指标的设立，基本能够有所侧重地对IT部门的工作重点和功劳。但是王义和公司人力资源部门还应该注意，这三个指标的使用应该是根据不同时期的要求有权重的区别的。 这是因为，不同的时期，不同的外部和内部环境，要求IT部门发挥的作用是不一样的，假设现在该企业是处在一个极度成熟的行业，IT技术的更新已经不太可能引起业务的拓展，也即公司所处的环境不要求创新性，那么我们建议将创新性指标的权重减少。 很多企业都反映，确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，这里因为篇幅所限不做赘述，但是可以扼要概括的是，对于一个意欲持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出相对科学的考核指标体系的。
如何对开发团队的人员进行绩效管理
开发团队人员绩效考核采用项目考核和个人考核相结合的方法，以项目考核为主，个人考核为辅，一般情况下，项目考核权重占80%，个人考核权重占20%。
1、项目考核
项目考核是指以项目为单位,在项目过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估;在项目完结后，对参与项目的人员进行绩效考核。
2、个人考核
个人考核是指以项目团队为单位,由项目负责人对其项目成员的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
3、项目考核
项目考核采用主要采用定量的原则,个人考核主要采用定性的原则。
4、对开发团队的绩效考核
为体现对人才的激励性，按照新产品销售收入一定的比例提取开发人员激励奖金，奖励开发团队。
如何对开发团队的人员进行绩效管理
1.制定整体策略
绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。
2.目标和OKR
绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。
一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。
3.绩效考核
虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：
节奏:
交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。
部署频率：团队部署代码的频率。
稳定性：
恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。
变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。
以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。
各类研发效能考核指标