今天冷知识百科网小编 雷震斐 给各位分享任职资格标准包括哪些方面的知识，其中也会对人才任职资格体系有哪些要素？(人才任职资格体系有哪些要素呢)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
人才任职资格体系有哪些要素？
人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。人才任职资格体系具体包括以下方面：
任职资格标准：
包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
任职资格评估：
评估上述任职资格标准的方**包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
任职资格应用：
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如：
1）管理岗位晋升：
a）标准：领导力、工作行为、贡献。
b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。
（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。
一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）
2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献
b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等
扩展资料：
任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。
素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。
知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含：专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。
能力维度一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。
比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识，也就是知道游泳的原理，但是却从来都没有实践过，这时候如果把他直接扔到水里，恐怕凶多吉少。
经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加，经验的增长，能力的提升会趋于平缓。
比如一般人开车三年左右基本就成手了，在这三年之内，开车能力的提升是比较明显的。再开3年，在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现，主要是熟练程度和处理异常状况的能力。
素质维度，反映了人才“能不能”做；知识维度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力维度，反应了人才“会不会”做；经验维度，反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。
参考资料：百度百科-任职资格体系
人才任职资格体系有哪些要素？
核心标准
核心标准就是关键要素，重点要看的内容，通常分为知识、技能、经验、行为和胜任素质。
知识：支持员工完成业务所必备的知识，例如公司知识、专业知识、环境知识；
技能：开展业务具有可操作性的技能，例如通用技能、专业技能；
经验：员工公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间，例如行业经验、工作经验、项目经验、培训经验；也有经验直接放在基本条件里面的；（也可以放在基本条件）
胜任素质：按照冰山模型，素质主要是冰山下的内容，主要是价值观、自我形象、动机、个性特质等内容。素质项可以采用BEI访谈法，演绎法、标杆法来进行开发。例如通用素质、管理素质、专业素质，等同于能力模型内容；
行为：工作行为主要是做什么，怎么做，输出什么结果。可以结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容进行分析，输出工作单元，工作要素、行为标准。可以采取“行为模块——行为要项——行为标准层层递进，总结、分解和归纳合并同类项，最终确定各序列的行为标准。
任职资格体系，包括哪些内容？
（1）任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，它需要结合企业战略与文化和自身能力/核心能力来设定，其包含岗位任职的各项标准，如潜能标准、经验标准、知识标准等等。
（2）任职资格定级评价又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程，经过评价可以相应的得出成绩和结果。
（3）任职资格调整与管理是将评价结果依据相关的调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应的五等级/七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划。
（4）任职资格落实与反馈主要是指将任职资格标准落实，任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果，对应调整。作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力的提升。
在任职资格应用方面，资格等级是岗位聘用的重要依据，应根据岗位要求聘用有资格人员上岗。新员工经过培训后获得“预备等”资格方能上岗，上岗三个月后需要获得“基础等”资格，才能转正或者调岗成果，否则退回。
专业任职资格从三个方面进行衡量，分别为基本条件、资格标准和参考项。
基本条件包括：学历、现职状况（从事工作专业类别以及工作的难度和复杂度）以及专业经验
资格标准包括：知识、业务技能（做好本子工作必须掌握的知识和技能，分别为专业知识、相关知识、公司知识和专业技能）以及行为
参考项包括：绩效（例如最近绩效考核2个D以上降级），品德（一票否决制）以及素质（通过建立素质模型、进行访谈、确认素质、比对素质模型完成）