今天冷知识百科网小编 黄华梦 给各位分享客户管理流程标准有哪些的知识，其中也会对客户关系管理的流程(客户关系管理的流程是什么)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
客户关系管理的流程
内部客户管理的内容包括什么？
项目管理制企业内部客户关系管理 ICRM的基本目标与基本功能。ICRM的基本目标有三个，一是统一管理员工；二是确定企业的管理内容和功能；三是再造服务流程。其最终目标回收人事任免权，提高员工的满意度和忠诚度，发挥企业人才优势。 项目管理制建筑企业ICRM的基本功能是：员工服务，包括日常服务和特色服务，为有专长的人提供其发挥优势的场所；人员调配和干部选拔，公司在项目部之间统一调配员工，既要考虑员工的能力和需求又要有一定的挑战性。根据公司各职能部门了解的员工的岗位技术、责任心、管理能力等情况，按照有利于公司目标、项目目标和个人发展规划的方向，为新的施工项目配备合适的人员。经过锻炼，绩效好的可以考虑轮岗，绩效一般的针对其问题的原因找回公司进行技术再培训、文化再培训或取向再培训。轮岗有利于各方面的经验积累和能力培养，在此过程中，公司应着重考核他的领导才能和人格品质等潜力，结合公司的发展方向有目的地培养和选拔干部。 绩效考核，项目经理对员工的考核只是初步考核，职能部门定期调查或抽查各项目员工的业绩情况，然后根据公司的统一标准进行再评估，根据总的考核结果，决定员工的薪金奖惩情况。这样，在照顾项目经理积极性的基础上实现了统一的考核标准，各项目部之间形成竞争机制，有助于项目的团队凝聚力和员工的积极性。促进交流，各项目之间，员工之间，员工和公司之间有效的沟通能使信息和资源实现共享。除了这些基本功能外，ICRM还具备一些辅助功能，例如施工控制和成本核算，通过了解各项目员工的工作状况，公司能宏观掌握工程进度、质量管理和工程款支付情况等。 为了贯彻基本的管理内容，ICRM应包括以下基本技术：智能化的人才数据库。智能化的数据库是以员工为中心的企业管理的中枢，是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库也是企业发展的基本资源。在现存各项目员工档案的基础上结合从各接触点收集的信息，例如电话、电子邮件、传真、个人接触、网站等，包括兴趣爱好、健康状况、家庭、收入、社会**和工作经历、业绩考核记录、工作日志和文图档案等数据信息存入数据库形成为各方面进行服务、管理和沟通共享的资源。指标体系的建立，人才信息数据库实现共享的标准就是将描述性的语句按照一定的方向进行量化。首先建立指标及其影响因素体系，赋予每项指标因素一个客观评价尺度。数据库要根据各方面提供的信息不断地**更新，反映最新的数据和发展变化动态，尤其是工作情况，便于人员的流动和明晰责任归属。 以员工为中心的企业管理技术，即以员工为企业行为出发点。在这种管理技术中，企业管理以员工的需要为基础，而不仅以企业自身的要求为基础。ICRM不仅是人力资源一个部门的任务范围，也包括其他职能部门甚至公司高层，最重要的是员工的参与和互动。对员工进行分类。分类在员工数据库的基础上和相关计算机软件的辅助下变得极其容易，例如按照技术等级、职业生命周期等价值因素分类，公司应针对不同类型的需求要点提供差异化服务。公司对员工全面的或360度的观察与交流，专业的态度研究、行为分析、工作满意度调查等。 改进内部服务的流程。公司开发服务的方法，提供服务的方式等都将影响内部客户关系管理的效率和效益。原来的管理方式是授权项目经理负责制，现需重新设计以员工为中心的内部服务流程，强化员工与公司之间的直线联系，各职能部门专设人员负责员工服务，所有信息汇总集成到更高一级专门机构进行整合分析后形成共享的信息或专用信息提供给相应部门。 信息和知识的分析技术。为了对内部员工实行有效管理，企业必须充分利用人才数据库，核心的技术就是信息和知识的分析处理。通过分析员工行为和心理对企业经营和管理的影响，及时调整企业与员工的关系。通过对已获信息的分析和对潜在信息的挖掘、预测，并把握员工需求的变动趋势，针对员工不断增长变化的期望及时开发新的和特色的服务，引导员工按照与企业“互利”的方向发展。实施内部客户关系管理应注意的问题 管理者要拥有内部客户关系管理的理念。内部客户关系管理技术只是ICRM解决方案的一部分，除了建立硬件和软件的基础结构（服务器、电缆、网络操作系统）外，更重要的是人力基础结构，即领导重视，员工接受，以免流于形式。ICRM的过程是动态的，随项目的成立与解体和员工的调动不断变化，须及时更新数据库。建筑企业之间的竞争，归根结底就是人才的竞争，毫不夸张地说，人才已经成了企业发展的制胜法宝。
如何进行”客户管理”？
客户价值管理的步骤
完整的客户价值管理包括三个步骤:
1、所需数据采集。
2、客户价值分析。判断客户的不同价值和等级。
3、决策。根据不同客户价值来决定各个方面应该采取的措施。
(1) 掌握不同客户价值，将有限的资源定位于正确的客户。对于高价值客户应预先采取留住客户的行动，将资源集中于最有价值客户而不仅仅是目前业务最繁忙的客户，持续关心具有未来潜在业务和影响价值的客户，避免仅仅给一次性购买最大量服务的客户以最好的服务。
(2) 关注客户价值的变化。根据客户价值的变动可以及时发现客户行为的改变，从而能够提前给高价值客户进行奖励或者减少其不满意度，以维持和提高价值。
(3) 恰当的市场活动决策。比如决定吸引高价值客户的最好方法和途径。
客户价值管理的要点
对客户摈弃"普惠制"管理和服务
企业必须坚决摈弃"普惠制管理和服务"，应当选择和锁定自己特定的细分市场，然后基于细分市场客户的喜好和需求有针对性地研发产品或服务组合;同时，针对产品或服务组合不断进行市场反映测试，直到取得稳定、高利润的回报。
按照客户生命周期实施管理
一般而言，客户生命周期包括5个阶段:获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略。通过了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化制导。例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户;当客户进入成熟期后，企业则要加大交叉销售的力量并着手培养客户对企业的忠诚度等 等。
建设差异化的销售渠道
虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等维度出发，进行渠道差异化的建设，从而经常导致渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户感受削弱。通信企业在这方面堪为学习榜样，它们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。
内部作业流程与客户的价值取向相匹配
(即购买力与消费习惯)只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向(即购买力与消费习惯)高度契合，才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资"物超所值"。否则必然导致企业销售成本增加，客户满意度下降。
将呼叫中心视为营销和销售中心
如果能够在适当的时间为呼叫中心的业务人员提供适当的信息，企业完全可以在与客户的互动中达成"双赢"--在提升客户满意度的同时为企业创造丰厚的收益。
客户管理的一般方法有哪些？
一 、聚焦客户
这里我强调是聚焦客户，而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错，但是聚焦战略的关键点是聚焦客户，任何忘记客户的战略都是扯淡和自我安慰。
聚焦客户的本质就是一切管理的出发点和归宿点都从客户来，到客户去，就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范，一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助，是否是客户需要的，是否是客户未来需要的，就算战略管理的设计都是如此，一切战略的出发点和归宿点都是客户。所以我这里不提聚焦战略，就是怕我们天天沉迷于谈战略，忘记战略的出发点是客户，而是关注老板的思维，以老板的思维局限性来制约战略。
聚焦客户不是空谈，我建议每个企业去思考你的客户的需求是什么，客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本、甚至要免费、要更加容易做生意，这些需求你关注了吗?你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求?
任何不是满足这些需求的流程和组织都应该**掉，任何不是满足这些需求的战略都要重新再定位，我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善，即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用的，这些都是以我为中心的战略，不是客户导向的战略，如果你不能关注你让多少客户成功，多少客户实现价值，那你的战略就是孤芳自赏，这样的KPI都应该被淘汰。
二、简化管理
当你实现了聚焦客户这四个字后，就是简化管理的开始。
简化管理的本质是把书读厚，然后读薄。那些不是为客户服务和战略服务的管理制度和行为，能不做就不做，能简化就简化，简化的背后是突出每个管理的本质，而不是简单删除，哪些管理是需要我们反思的呢?
请检讨每家公司的那个汇报材料PPT，是不是足够精美，如果精美，请简化，PPT不需要漂亮，需要说清楚问题即可。
请检讨每家公司的会议，这些会议是否可以简化，哪些会议应该缩短时间，减少人员，拉大频度，不需要开的会议就不开，会议正在吞噬我们的时间，多一点时间关注客户比一切都重要;
请检讨每家公司的考核制度，是否可以不考核，是否可以只做绩效目标制定和沟通，减少考核，不要以考代管，是否可以只做组织绩效管理，而不做个人绩效管理?是否可以只考核管理者，而不考核员工?任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的;
请检讨每家公司的培训制度，是否可以减少一些培训，多一些学习和研讨;
请减少每家公司的KPI，突出重点，不是一大堆考核指标，然后安排一堆人去收集和统计分析，这些都是在浪费时间;
请检讨每家公司的每个流程，是否可以减少审批，是否可以多一些并行和知会环节，少一些检查环节?
请检讨你们的上下班打卡制度，是否可以让员工不打卡来上班呢?
三、活力创新
简化管理的目的就是为了活力创新，活力创新就是要通过简化管理，让每个员工找到创业的活力，让每个员工虚拟创业，坚决打破流程和部门的约束，建立更多的跨部门团队和创业小组，用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队，让每个团队焕发活力，在活力中找到创新的亮点，让这些创新去突破持续性创新的制约，实现破坏性创新。
活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的，不是市场部门需求调查出来的，而是通过员工的活力迸发实现出来的。每个员工都被激励，他们的内在潜力得到爆发，员工不是为了工作去创新，而是为了兴趣和快乐去创新，这些员工将成为产品经理、项目经理、方案经理，这些员工将成为公司发展的中坚力量，管理者的使命不是管理他们，而是为他们搭台唱戏，请他们思考和表演，管理者成为他们的服务员。
四、实现价值
什么是管理，管理就是资源投入实现价值转化的过程，活力和创新的目的最终要回归价值，这个价值就是客户价值，每个企业在实现客户价值的同时，实现企业价值和员工价值，最终这十六个字实现PDCA的循环。
关注价值的同时要撇开简单的财务提升，每个企业当你看到利润增加和收入提高时，请你不要太早高兴，请思考这些财务指标的提高是是否以客户价值实现为前提?如果你只是营销手段越来越好而提高收入，但是客户正在流失;如果你只是由于产品价格越来越高而收入提高，但是客户正在流失，这些价值都是假价值。
这十六个字是因果关系，是相互承接的，一切的管理都要忘记概念，回归本质。