今天冷知识百科网小编 田千空 给各位分享并购的判断标准有哪些的知识，其中也会对跨国并购的如何衡量(跨国并购的主要形式)相关问题进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！
跨国并购的如何衡量
海外并购不能好大喜功，更不能只看短期的得失。贪大、图快都是被诸多案例反复证实的误区。从这一角度而言，有些貌似成功完成的海外并购交易从一开始便应被扣插败笔的标签。一个典型案例就是前面提到的改革开放以来跨境并购第一单——首钢集团收购秘鲁铁矿公司项目，由于缺乏调查，首钢开出的1.2亿美元的价格远远高出秘鲁**的标底和其他竞争对手的出价，加上偿还收购融资贷款本息的资金，使这一本应有盈余的项目在之后十年里都难以盈利。因此，抛开“海外并购第一单”的历史光环和当年即抛出1.2亿美元的“气魄”，从投资角度分析，这次投资应属一项极其失败的并购案例。那么，衡量海外并购成功与否是不是有统一标准呢？答案是否定的。因为严格来讲，每个海外并购项目无论从并购目的、交易细节、到并购完成后对并购标的的运营和整合措施都是不同的。但虽然没有统一标准，毋庸置疑，衡量并购行为是否成功，应将判断的标尺更多对准并购协议达成之后(当然存在并购协议达成时就“失败”的案例，如上述并购价格奇高的例子，但随着国际化进程及中国投资者视野的开阔及经验累积，这种“冤大头”投资者将越来越少)。对于中国投资者而言，成功海外并购的概念不应仅仅局限于被并购目标是否实现资产升值和达到特定财务运营指标，更应在整个动态过程中满足投资者进行并购的初衷和远景战略目的。比如，2004年联想集团[7.22-0.28%]收购IBM的全球个人电脑业务及收购后展开的一系列整合攻势，不仅在世界范围内提升了联想品牌的知名度，更被专业人士认为通过并购实现了“无形资源的转移”。正如联想总裁柳传志所说，联想用17.5亿美元(包括承担5亿美元债务)买到了“能解决自己问题的业务”，用更短的时间满足了其实现国际化在人力资源、企业文化、品牌资源、研发能力、客户关系、完整渠道及供应链等多方面的所需的提升。虽然联想在此次海外并购后经历了海外市场销量下滑、国内市场竞争愈烈的动荡，但这些都不能构成否定该海外并购行为的理由。又以被溢美之词频频堆砌的吉利收购沃尔沃为例，对于吉利而言，这个之前貌似名不见经传的中国本土民营企业通过对拥有82年历史、号称“世界上最安全的汽车”沃尔沃的收购而一时名声大噪，但是，正如冷静人士分析的，“蛇吞象”的难点实际在于“吞下后如何消化”。特别是在当时沃尔沃正面临亏损、品牌美誉度和市场占有率面临下滑态势的背景下，并购完成后怎样使其具有持续盈利能力并确保高端品牌地位、并购后双方如何逾越国别、品牌、技术、管理水平等诸多方面的鸿沟，实现真正的融合与共赢，都是吉利需要考虑的问题。从上述方面看，在完成收购后还不到两年的当下就把这宗交易评论为成功经典，为时尚早。与仁者见仁、智者见智的“成败论”相比，能更明显判断某海外并购项目是否合算的方法，就是对并购各项成本(包括风险因素)与所得进行比较。需注意的是，这种方法不能绝对用来判断某个海外并购项目是否“成功”，因为如上所述，中国投资者从海外并购中得到的未必都是可以折合成货币符号的“真金白银”，还有许多买不来的无形资源。但进行比较的作用在于能够有效识别某些投入和产出明显失衡的案例及其幕后的非理性成因。比如，2008年金融危机发生，许多民营***出于“贪便宜”的心态以低价去抄底境外企业或资产，但却因为缺乏明确的并购动机和整合、营运能力，或者对东道国**、法律、环保、劳工等各方面风险预计不足，从而深陷投资陷阱。一桩桩貌似“便宜”的交易导致了无穷的后患和投入，最终投资者不仅未占到便宜，反而付出惨重的代价。即使对于具有并购目标及知识的投资者，并购后所采取的具体整合策略及整合成本也是因具体并购项目而存在差异的。比如，有国外学者提出，较之传统跨国并购后对被收购公司随即采取的整合策略，新型的跨国并购应采取“伙伴策略”，即保留被收购企业的**性并允许其自主经营，以渐进的方式实现融合与共赢。与着眼于尽快降低成本，实现资源一体化的整合策略相比，伙伴策略更适合与收购方资源互补、拥有更优或者独特资源(如品牌和技术)的被收购方。另外，许多收购案达不到预期目标的原因之一，是因为选择的收购对象与交易的战略目的不符。具体而言是买方没有搞清其想要买的是究竟什么。被诸多纷繁因素包装的跨国并购更加容易使不明就里的投资者迷失。比如，同样是进行海外并购，出于提升公司业绩或重塑商业模式两个不同战略目的而进行并购的投资者应在交易对象的选择、目标公司整合、运营等方面采取不同的具体措施，才有可能达到预计的效果。而如果收购方没有明确收购目的及厘清收购对象的价值所在，十有八九导致整合不当甚至并购失败。
被兼并企业的资产评估方式有哪些？
转载以下资料，仅供参考：
1、市场价值法。该法根据市场交易确定无形资产的价值,适用于专利、商标和版权等,一般是根据交易双方达成的协定以收入的百分比计算上述无形资产的许可使用费。该法存在的主要问题是:由于大多数无形资产并不具有市场价格,有些无形资产是独一无二的,难以确定交易价格,其次,无形资产一般都是与其他资产一起交易,很难单独分离其价值。
2、收益法。此法是根据无形资产的经济利益或未来现金流量的现值计算无形资产价值。诸如商誉、特许代理等。此法关键是如何确定适当的折现率或资本化率。这种方法同样存在难以分离某种无形资产的经济收益问题。此外,当某种技术尚处于早期开发阶段时,其无形资产可能不存在经济收益,因此不能应用此法进行计算。
3、成本法。该法是计算替代或重建某类无形资产所需的成本。适用于那些能被替代的无形资产的价值计算,也可估算因无形资产使生产成本下降,原材料消耗减少或价格降低,浪费减少和更有效利用设备等所带来的经济收益,从而评估出这部分无形资产的价值。但由于受某种无形资产能否获得替代技术或开发替代技术的能力以及产品生命周期等因素的影响,使得无形资产的经济收益很难确定,使得此法在应用上受到限制。
A，非国有企业并购的资产评估方法
《关于企业兼并的暂行办法》第六条规定的重置成本法、市场法、收入法，三种方法可以互相检验，亦可以单独使用；
B，国有资产评估方法
《国有资产评估管理办法》第23条规定了收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法，《国有资产评估管理办法实施细则》第37条规定，“资产评估机构进行资产评估时，应根据不同的评估目的和对象，选用《办法》第23条所规定的一种或几种方法进行评定估算。选用几种方法评估的，应对各种方法评出结果进行比较和调整，得出合理的资产重估价值。”
相关法律知识：
《上市公司收购管理办法》中有关内容的规定
第四十条 收购要约期限届满前15日内，收购人不得变更收购要约；但是出现竞争要约的除外。
出现竞争要约时，发出初始要约的收购人变更收购要约距初始要约收购期限届满不足15日的，应当延长收购期限，延长后的要约期应当不少于15日，不得超过最后一个竞争要约的期满日，并按规定比例追加履约保证金；以证券支付收购价款的，应当追加相应数量的证券，交由证券登记结算机构保管。
发出竞争要约的收购人最迟不得晚于初始要约收购期限届满前15日发出要约收购的提示性公告，并应当根据本办法第二十八条和第二十九条的规定履行报告、公告义务。
第四十一条
要约收购报告书所披露的基本事实发生重大变化的，收购人应当在该重大变化发生之日起2个工作日内，向中国证监会作出书面报告，同时抄报派出机构，抄送证券交易所，通知被收购公司，并予公告。
第四十二条
同意接受收购要约的股东（以下简称预受股东），应当委托证券公司办理预受要约的相关手续。收购人应当委托证券公司向证券登记结算机构申请办理预受要约股票的临时保管。证券登记结算机构临时保管的预受要约的股票，在要约收购期间不得转让。
前款所称预受，是指被收购公司股东同意接受要约的初步意思表示，在要约收购期限内不可撤回之前不构成承诺。在要约收购期限届满3个交易日前，预受股东可以委托证券公司办理撤回预受要约的手续，证券登记结算机构根据预受要约股东的撤回申请解除对预受要约股票的临时保管。在要约收购期限届满前3个交易日内，预受股东不得撤回其对要约的接受。在要约收购期限内，收购人应当每日在证券交易所网站上公告已预受收购要约的股份数量。
出现竞争要约时，接受初始要约的预受股东撤回全部或者部分预受的股份，并将撤回的股份售予竞争要约人的，应当委托证券公司办理撤回预受初始要约的手续和预受竞争要约的相关手续。
第四十三条
收购期限届满，发出部分要约的收购人应当按照收购要约约定的条件购买被收购公司股东预受的股份，预受要约股份的数量超过预定收购数量时，收购人应当按照同等比例收购预受要约的股份；以终止被收购公司上市地位为目的的，收购人应当按照收购要约约定的条件购买被收购公司股东预受的全部股份；未取得中国证监会豁免而发出全面要约的收购人应当购买被收购公司股东预受的全部股份。
收购期限届满后3个交易日内，接受委托的证券公司应当向证券登记结算机构申请办理股份转让结算、过户登记手续，解除对超过预定收购比例的股票的临时保管；收购人应当公告本次要约收购的结果。
第四十四条
收购期限届满，被收购公司股权分布不符合上市条件，该上市公司的股票由证券交易所依法终止上市交易。在收购行为完成前，其余仍持有被收购公司股票的股东，有权在收购报告书规定的合理期限内向收购人以收购要约的同等条件出售其股票，收购人应当收购。
第四十五条 收购期限届满后15日内，收购人应当向中国证监会报送关于收购情况的书面报告，同时抄报派出机构，抄送证券交易所，通知被收购公司。
第四十六条 除要约方式外，投资者不得在证券交易所外公开求购上市公司的股份。
企业购并需要考虑的因素有哪些
1.行业及公司类型。并购方与对方之间是否属于同一类型的企业，对并购本身以及并购之后公司的经营、管理都有巨大的影响，因此，首先要确定目标公司的行业以及公司类型。
2.销售额及利润率。目标公司的业绩是并购过程中要考虑的一个重要因素，因此，事先要确定目标公司的销售额及利润率的大体范围。
3.财务实力。公司的资产状况，有没有库存产品可用于低押贷款，并购方能承受多少被并购企业的前期债务，这些都应当被仔细考虑清楚。
4、地理位置。并购公司的地理位置往往具有极大的经济利益，有时甚至是并购发生的主要原因，因此，并购置前，首先要确定想买哪个地方的公司，是否只选择位于这个地区的公司等。
5.购买价格及贷款条款。并购方愿意为并购付多少钱，想采取按月分期支付贷款的方式还是希望以兼并后企业的利润来偿还贷款，采取什么样的信贷方式，在贷款者眼里这次并购价值如何，等等。这些关于购买价格及贷款条款的内容也都需要事先确定。
6.管理优势及劣势。主要包括并购方目前的管理队伍是否能承担并购企业的经营管理任务，并购后是否需要保留现存的管理队伍，并购方是否有引以为豪的特定的管理优势。
7.劳资谈判条款。并购往往会涉及到职工的福利待遇问题，因此，对于并购是否会危及并购方与工会的关系，以及任何由此产生的紧张关系能通过修改合同条款而解决就需要预先考虑。
8.营销战略。并购必然是为了使公司得到进一步的发展，因此并购之前就要考虑到并购后能否提高公司产品的市场份额，是否有特定的市场想占领，是否想改变市场战略或扩大市场研究能力等营销战略。
9.竞争对手的数量和实力。如果并购是为了实现经营范围多样性，那么谁是这个领域可预见的竞争对手，他们在这个领域是否也是新手，他们的市场份额正在增加还是减少，这些关于竞争对手的情况也要了然于胸。
10.被并购企业的历史和声誉。比如，被并购的是否是一个家族企业，在说服企业主卖掉企业或说服重要的雇员留任上是否有困难，是想并购一个有很高声誉的企业还是高素质企业等。
11.固定资产、厂房和设备。比如并购方是否拥有闲置的设备，如果有，是否需要为并购筹资而卖掉并清算这些资产、工厂或者设备，这些设备是否维护良好，购买这些设备的贷款是否还清等。
12.销售渠道。如果并购是为了扩大销售网络，那么并购方的销售网络与被并购企业拥有的网络就应该是互补的，合并后的网络应该能够降低分销成本。
13.企业运营效率。如果是在寻找一种方式以提高工作效率，例如像处理定单这样的工作，那么并购方是否具有高效的企业运营方式可以引入到并购企业中就是一个很重要的因素。
14.责任争议。如果并购会影响并购方产品的责任保险，那么并购方在安全和环境管理上就要进行调整，这是就要考虑被并购企业在遵守这些规定上是否有困难，被并购企业是否愿意协助并购方遵守这些规定。
15.商标、专利或专有技术。如果并购方想通过并购来获得商标或专利，从而提高其产品的价格或提高其市场份额，或者并购方想通过专有技术来降低并购企业的经营成本或以低成本进行产品质量改造，那么并购方就要仔细分析双方的知识产权情况。
16.研发。如果并购方想扩大研发产品的范围或者在寻求新的发展方向，那么在并购进行之前，并购方就要首先对研发计划做出规划。
成功的并购取决于是否有一个具体的计划和评估潜在对象的灵活的标准。然而上述问题只是收购的第一步，一旦标准建立起来，就开始确定候选企业，并对其进行初步的审查评鉴。初步审查评鉴是并购前期要做的工作，收购方需要事先知道哪个公司适合被收购，哪个不适合。在初期适度地多做一些工作能缩短寻找目标公司的过程，使公司管理层剔除那些不符合要求的公司，尽可能的缩小候选企业的名单，最终确定收购的目标企业。
审查评鉴是一个复杂的过程：
首先收购方要对并购后的获利前景有清楚明确的认识：
并购本身并不能增加公司的利润，只有在并购以后，将收购方公司与被收购企业资源进行科学合理的整合，才可能发挥1+1>2的效应，为收购方带来利润。因此，在并购之前收购方对目标公司的投资回报预期，就成了是否对一个公司进行并购的重要标准了。如果收购一个公司符合以下标准的话，则可以考虑对其进行并购：并购后的投资回报相对投入来说足够高或者与向公司内部投资所得回报相同或稍高。
收购方可从并购中获得的利益可以从以下几方面加以考察：其一，是否可以提高企业的经营业绩。这体现在：可能是由于企业规模扩大带来了单位成本的下降，例如通过扩大定货量提高采购能力、降低采购价格或使公司广告覆盖更多产品及服务，以此降低广告成本;也可能是由于收购方和目标企业存在生产要素和企业职能等方面的互补性而使兼并后的企业可以相互利用对方的优势从而产生1+1>2的效益;也可能是财务协同带来的效益。其二，是否可以利用目标企业的市场影响力，从而提高企业产品的市场占有率，减少竞争对手;其三，是否可以利用完善的分销渠道向市场推出新产品。其四，是否可以通过并购将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用。
其次初步评估目标企业的价值：分析家仅仅通过一些表层现象就可看出目标企业存在明显的问题，这此问题包括已濒临破产，存在明显的资产负债表外的债务，或有重**律问题及在用人上的问题。如果表面上没有能导致并购失败的状况，就可开始进行深入的调查。如果从表面上能看出问题，这个目标企业就可以从候选名单中删除了。
经过上述的审查评鉴过程以后，收购方大致可以确定较为明确的目标企业的候选企业名单。那么接下来就要对候选企业进行调查，为最终确定目标企业，制定兼并方案，直至成功收购目标企业打下良好的基础。
如何理解跨国并购过程中东道国政策的不确定性
近年来，跨国并购在经历了短暂的低潮后开始逐步复苏，企业之间的跨国并购逐渐多了起来，如上汽收购双龙、联想并购IBM全球Pc业务、腾中收购悍马、吉利收购沃尔沃等。然而我们应该认识到，并购后不同企业之间的管理整合能否达到预期的效果是一个非常大的问题。在众多管理整合中，人力资源的整合又是重要的一环，人力资源整合的成败与否直接影响到整个并购行动。为了使跨国并购后的企业能够有效运转进而达到增值，有必要对人力资源整合作进一步的研究和探讨。
自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者开始对企业并购进行研究。但是，这些研究大都停留在并购本身，缺乏系统性，而对于跨国并购的人力资源整合研究相对更少一些。本文研究的目的就是想在已有的研究成果基础上，运用理论研究的方法对跨国并购中的人力资源整合作进一步的补充研究。主要是对跨国并购企业在人力资源整合过程中可能存在的一些问题进行分析研究，并提出成功地进行人力资源整合所需要的条件。
1 相关概念界定与评述
跨国并购(Cross-border M&A)是并购活动空间上的扩展。跨国并购的基本含义为：一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，取得他国公司的控股权。可见，跨国并购涉及2个或2个以上国家的企业，“母国”企业，是并购企业，一般实力强大的跨国公司充当跨国并购的主体。“东道国”企业，是被并购企业，也叫目标企业。并购所用的形式，包含跨国兼并(在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业)和跨国收购(收购一家现有的当地企业或外国子公司的控股股份)2种形式。 所谓人力资源整合(Human Resource Integra―tion，简称为HRI)，目前还没有一个统一的定义。本文采用罗瑾琏对人力资源整合所下的定义：人力资源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。从定义中可以看出人力资源整合，公司团队的重组，达到优势互补，发挥出更大的效力。人力资源整合注重人力资源总体的协调，强调团队精神的构建。跨国并购企业对其人力资源进行的整合，就是要降低收购后的各种风险，对原公司的人力资源进行重新配置，使员工的愿景与公司的目标一致，形成一个目标明确、组织清晰的团队，最终，提高企业的绩效，使并购成功完成。
2 跨国并购中人力资源整合所面临的问题分析
通过跨国并购的方式进行跨国经营是中国企业走出去的道路选择，它的兴起和发展是中国参与世界经济一体化进程的结果，是中国企业“走出去”的途径。与普通的国内并购不同，跨国并购通常涉及2个或2个以上的国家的企业，是一个大的、复杂的工程，而且面临许多问题，具体表现在以下几个方面。
2.1 跨国并购中文化冲突
跨国并购与国内企业并购的区别就在于其具有跨国特征，这就意味着在跨国并购的人力资源整合过程中，必须高度重视跨文化差异的影响。这里的跨文化不仅是指跨企业文化，更主要的是指跨国别文化。不同的国家、民族都有其自身的民族文化。企业并购中双方的管理人员和其他雇员均来自于不同的国家，有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和处事方式。如中国企业员工受孔、孟思想的影响，在沟通行为表现和语言运用方面与西方企业员工有明显不同。而大多数人总是有意或无意地把自己的民族文化视为正统，根据自身文化对来自不同文化背景的信息做出判断，甚至抱优越感以自己的文化来衡量、批判异域文化，这必然带来双方人力资源的冲突。
2.2 企业有价值人才流失的问题
企业高素质人才是非常关键的，跨国并购的一个重要因素就是获得高素质的企业人才，如果人力资源整合不好，很可能导致关键人才的大量流失，甚至流人竞争对手那里，这对收购企业来说是非常有害的。在跨国并购过程中，由于跨国并购会给员工带来很大的心理压力，他们担心裁员以及薪酬变化，从而影响到他们的工作效率以及积极性。竞争对手这时往往也会乘虚而人，挖走企业的高素质人才。大量的优秀人才流失给企业带来很大的损失，如果没有了优秀的人才，再好的企业也会垮掉。对于中国企业跨国并购而言，人才流失的主要原因有：海外被并购企业对中国企业文化认同度低，被并购企业的员工对中国企业并不看好，再加之中国企业的海外形象就是廉价品制造机器，所以员工对中国企业的认同感低，因而造**才外流；有的优秀员工担心新环境下的适应性问题，担心存在天花板效应，以及会存在排挤外籍员工的问题，因此大部分人会随着公司的被兼并而跳槽，争取主动。因此，如何留住那些对企业有重要价值的人才，是我国企业跨国并购过程中必须面对的重要问题。
2.3 对员工的心理冲击
并购相当于一种变革，是对旧制度的打破、重组，这无疑会使员工对前景产生一种“迷茫”感，在一定时期内也会有种无所适从的感觉。当他们得知公司被并购的消息后，往往会感到失落，归属感缺乏，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，甚至长时间处于一种恐惧当中，对未来迷茫，对自己的定位不清晰，而且缺乏自信，譬如IBM公司的员工在获悉中国联想公司即将收购IBM PC业务时的反应就是如此。一位员工对采访她的记者说道：“联想收购IBM Pc业务的消息在公司里传播开来时，大家都很惊讶。”因此出现“树倒猢狲散”的局面，员工纷纷采取自我保护行为，这样公司的凝聚力和协作遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化，生产和经营严重受损是必然后果。
2.4 有效沟通的缺失
沟通的目的是使中层领导和员工都了解公司的状况。例如，对管理层而言，重要的一点是使员工了解组织的使命和公司目标。同时，员工也应知道组织对他们有何种业绩期望，公司战略方针的变化可能会对他们的工作产生何种影响。组织要为员工与管理层的沟通创造条件，了解员工对与之相关的计划的反映，或是有机会提出应对计划”J。通过沟通能使企业更具凝聚力，良好的沟通是组织的生命线，它将帮助员工更多地参与组织决策，提高其主人翁责任感，在此过程中加强员工对组织的认同，进而提高工作效率。
2.5 法律的空白
跨国并购涉及到2个或2个以上国家的法律制度。跨国并购企业在进行跨国并购时，一定要做好前期的调研工作，做到对目标企业所在国的文化、法律以及劳工政策等有充分的认识。如果不了解这些就盲目地进行跨国并购，必然会事倍功半。严重时可能受到惩罚或者**，尤其是在有工会存在的条件下。由于不同国家的劳动政策法规往往具有不同的客观存在性。因此，跨国并购的跨国性必然会使人力资源整合的难度提高。
3 跨国并购中的人力资源整合对策分析
如今，跨国并购已经迅速成为中国企业跨国经营的重要方式，但对于上述并购过程中出现的问题，主要是因为没有进行有效的人力资源整合，导致企业在完成了资本整合之后，出现了大量的问题，对刚刚合并后的企业造成致命的打击，本文认为成功的人力资源整合要做到以下几点。
3.1 整合新的企业文化
企业文化是基于共同的价值观之上而形成的，是企业职工共同遵守的行为规范，也是共同目标的结晶，是企业长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步积累形成的，是企业成长的软环境。跨国并购是不同国家、不同企业、不同管理理念的整合，而这些恰好形成了一个企业的企业文化，因此，人力资源的整合离不开对企业文化的整合。文化整合就是要并购企业把不同文化要素按照社会的发展和企业的战略需要重新构建成一个具有内在有机联系的文化整体，实现不同企业文化的共通融合。有效的文化整合不是简单地用一方文化消化掉另一方文化，也不是简单的“和稀泥”，而是要考虑双方企业的文化背景差异，找出相抵性和相容性，再确定文化整合的方向，要防止以自我为中心的文化整合方式，最后形成既适合于东道国当地习惯又保留本国特点的企业文化。如：日本石桥轮胎并购美国火石轮胎时，日本公司把自己的管理手段强制应用在新组建的公司中，无视与美国文化的差异，最终导致了并购的失败。所以，通过识别文化差异，理解双方文化，培养出新的文化，选择适当的企业文化整合模式，建立共同的价值观，是关乎并购成功的关键。
3.2 建立有效的激励机制
人力资源整合是在尊重员工基本权利的基础上进行的，处于不同文化背景下的员工往往有不同的需求。因此，企业进行跨国并购时，必须充分了解并购双方员工的真实需求，有针对性地进行激励机制的重建，满足并购双方员工的需求。精神激励和物质奖励要**齐下，留下高技术人才，对企业今后的发展有重要的作用。针对不同类型的员工，采取差异性的激励策略。激励的目的在于引导员工使出自己全部力量，发挥他们最大的潜能为实现企业的目标而努力。在跨国经营中，应该注意正视文化差异，以差异化策略满足员工发展的需要。此外，企业应在工作内容上做文章，使工作富有挑战性，使员工有较大的自主性，将原本单调乏味的工作变为内容丰富、具有挑战性的工作，使员工获得来自于工作本身的激励。
3.3 重新构建归属感
员工和组织之间除了存在雇佣合同外，还存在一种心理契约也就是归属感。归属感是通过公司支付奖金、公司的激励机制、对公司的信任等建立起来的。企业跨国并购必然使原有的心理契约遭到破坏，这不但对员工的心理而且对员工的生活都会产生负面影响，使他们产生离职倾向。因此，当企业进行跨国并购时，应对心理契约进行变更和修订，根据环境的变化与企业的发展调整契约内容。员工也必然会自觉地把自己视为企业的主体，发挥自己的聪明才智，将个人的前途融合到企业的发展中去。跨国并购已成为企业扩大规模、提升竞争力谋求生存和发展的重要方式，中国企业在跨国并购活动中应清醒地认识到，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，重视人力资源的管理整合减少不必要的损失，因为只有抓住一个人的心，才算真正留住一个人，所以并购要从“心”做起。
3.4 加强沟通
通常情况下，被并购企业的员工就像无家可归的孩子，信心比较低，看不到希望也没有目标，而且在心理上也会自觉或不自觉地对新的企业产生抵触、抗拒的情绪，并产生忧虑和不确定感，导致整个被并购企业情绪低落，工作积极性较低。这里，就需要并购企业通过积极的沟通，重新激发员工的信心和工作热情。在并购的初期阶段，要确保员工基本的福利待遇，然后工作重点就应该是加强与员工的沟通，了解员工需求，通过内部合理的机制，让员工了解企业的现状，未来的发展计划、组织变革等，消除员工的不确定性心理，关心并协助员工渡过并购尴尬期，最终提高企业的竞争力。
3.5 对目标企业尽职调查
当企业的决策层决定要实施跨国并购战略时，首先应该详细研读被并购的企业，甚至深入被并购企业所在国实地考察，对该国的劳动政策法规以及目标企业的企业文化进行审慎评估，即“尽职调查”。每个国家的劳动政策法规的不同反映出文化与**水平的差异，短时间难以改变。对东道国的劳动政策法规的了解有利于设定人力资源整合方案的外生变量，这样就会使得据此制定的人力资源整合方案能够有效地进行。对目标企业的文化进行调查，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后再做出是否并购的决定。经过尽职调查，可以很清晰地知道实施人力资源整合的难易程度，可以提前做出应对，尽职调查是成功并购的前提。
3.6 正视工会问题
因为外国工会力量强大，中国企业不能小视，中国企业在跨国并购中需要充分了解目标公司所在国与工会问题有关的各种法律法规，平衡工会与公司的利益，并且与工会建立良好的对话机制。譬如，面对双龙汽车公司强大的工会力量，上汽集团为了防止工会制造麻烦，在正式签约后采取了有效措施。2004年12月，上汽集团邀请双龙工会代表参观了公司的生产线，详细介绍公司的情况，以减少双龙工会对这起跨国并购的抵触和阻力。尽管最后这起收购是失败的，但是对工会的高度重视还是值得认可的。
4 结论
随着我国对外开放步伐的逐步加快，中国企业同样面临着如何应对跨国并购中人力资源整合的问题。我国很多知名企业也开始积极探索和尝试对海外企业的并购，但是由于东西方文化差异很大，加大了资源整合的难度。因此，一方面，要积极走出去，寻求与外商进行沟通、合作的机会，共同应对整合后的工作，做好整个并购过程的人力资源整合；另一方面，必须学习跨文化人力资源管理的知识，做好并购前期的准备工作。认真分析和评估中外文化背景的异同，选择合适的整合模式，实现与东道国和目标企业人力资源的高度融合，最终取得跨国并购的成功。企业跨国并购后的管理是一个复杂的过程，有效的人力资源整合是跨国并购取得成功的必要条件。本文在对跨国并购以及人力资源整合概念分析的基础上，对人力资源整合的一系列问题进行了探讨。希望通过这些人力资源整合的要素和过程的探讨，对跨国并购企业的人力资源整合工作有一定的启示。
流动性分析的常用指标有哪些？
流动性分析的常用指标有：
一、现金到期债务比
现金到期债务比=经营活动现金净流量/本期到期的的债务
（标准值=1.5）
二、现金流动负债比
现金流动负债比=年经营活动现金净流量/期末流动负债
（标准值=0.5）
三、现金负债比
现金负债比=年经营活动现金净流量/期末负债总额
（标准值=0.25）
四、销售现金比率
销售现金比率=经营活动现金净流量/销售额
（标准值=0.2）
五、每股营业现金流量
每股营业现金流量=经营活动现金净流量/普通股股数
六、全部资产现金回收率
全部资产现金回收率=经营活动现金净流量/期末资产总额
（标准值=0.06）
七、现金满足投资比率
现金满足投资比率=近五年累计经营活动现金净流量/同期内的资本支出
（标准值=0.8）
八、现金股利保障倍数
现金股利保障倍数=每股营业现金流量/每股现金股利=经营活动现金净流量/现金股利
（标准值=2）
企业并购财务风险的识别的方法有哪些
企业并购财务风险的识别的方法有：
1、杠杆分析法，是狭义上的财务风险的衡量方法，主要通过计算杠杆系数来初步识别财务风险水平的高低，其指标包括财务杠杆系数和资产负债率。
2、EPS法，主要衡量并购前后购买企业每股收益的预期变化，属于广义上财务风险的衡量方法。
3、股权稀释法，主要比较并购前后原股东股权结构的变动情况，属于广义上并购财务风险的衡量指标。
4、成本收益法，指比较并购的成本与收益水平，属于广义的并购财务风险的衡量方法。
5、现金存量法，指比较并购前后企业预计的现金存量水平，看现金水平是否最佳及安全，常用的方法是计算现金流动资产率和现金总资产率。
6、模型分析法，指借助于统计学和数学的模型构建来总体判断并购财务风险的方法，最常见的方式是建立回归分析模型，以识别企业是否面临过高的财务风险。
【法律依据】
《公司法》第一百七十五条规定公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。公司原来的债务由合并后的公司继承，不过可以在收购前和债权人谈，达成协议以降低负债金额;如果原公司已经要到了破产的地步这个协议对双方都有利。
并购绩效分析方法有哪些，除了实证分析
您好，很高兴为您解答！方法具体4个，1.事件法，就是实证分析 2.长期绩效法，就是并购前后公司长期业绩比较的研究方法！ (1)利用因子分析实证研究 (2)不同并购类型，方式对并购绩效的影响(3不同股权结构对并购绩效的影响(4)不同企业类型对并购绩效的影响 3.调查法 4诊断法 5.综合运用和创新 摘自财会月刊.全国优秀经济期刊(朱华兵)希望对您有帮助，记得评价五星额【摘要】
并购绩效分析方法有哪些，除了实证分析【提问】
您好，很高兴为您解答！方法具体4个，1.事件法，就是实证分析 2.长期绩效法，就是并购前后公司长期业绩比较的研究方法！ (1)利用因子分析实证研究 (2)不同并购类型，方式对并购绩效的影响(3不同股权结构对并购绩效的影响(4)不同企业类型对并购绩效的影响 3.调查法 4诊断法 5.综合运用和创新 摘自财会月刊.全国优秀经济期刊(朱华兵)希望对您有帮助，记得评价五星额【回答】
调查法、诊断法具体怎么运用【提问】
您好，理论上而言，若并购目标合理且所设定的目标实现，并购就应被认为是成功的。因此，参与并购的管理人员对并购的评价最能说明问题，由此产生了调查法。这种方法通过向涉及并购的企业主管发放标准化的调查问卷，然后对调查结果进行汇总和分析，旨在获取可以推广的结论。调查法在国内尚未发现公开的研究成果【回答】
诊断法。事件法和长期绩效法都是大样本的实证分析，容易忽略个别因素对并购绩效的影响，并且难以处理一些不易量化的数据，比如研究中涉及的管理风格、激励制度、治理结构等因素。由于有上述**，因而适用于小样本深度分析的诊断法得以发展。诊断法通常是指对基于观察而不是调查所得到的小样本事件进行深度分析的方法，其数据的获取可能是对***息（如文件、分析报告等）和公司内部文件（如规划、备忘录、电子邮件、内部管理报告等）的手工整理，也可能来自对决策者（经理、投资人、交易中介等）的访谈。诊断法对财务数据的全面性要求较高，所以在我国的应用也较少。【回答】
